Vågar du släppa på kontrollen, chefen?

Kanske var det fler än jag som noterade Sveriges coach Glenn Solberg vid senaste EM i handboll. Till skillnad från många andra coacher, fick man intrycket att hans insats inte var allt för betungande. Solberg syntes inte yttra många ord under matchen, utan överlät det mesta till spelarna på plan, eller utanför plan vid timeout. Det var häpnadsväckande och fascinerande hur mycket kontroll han vågade överlåta till laget. Även i de mest utsatta lägen, sågs Solberg stå närmast försjunken i tankar medan spelarna själva drog upp riktlinjerna för det kommande spelet.

Hur det gick? Sverige vann otippat EM.

I den nyutkomna boken (2021) Getting out of control: Emerging leadership in a complex world skriver Neil Chilson tankeväckande om värdet av att se ledarskap som emergenta mönster, det vill säga strukturer som uppkommer utan någon enskilds kontroll. Strukturer som kan vara mycket värdefulla i komplicerade sociala interaktioner, men som lätt kan brytas ned av allt för stor klåfingrighet. Det handlar om vikten av att vårda goda strukturer på rätt sätt, mer som trädgårdsmästaren som ger näring och omvårdnad, än som kommendanten som pekar med hela handen utan att kunna få ett enda grässtrå att växa snabbare.

Inom vetenskapen är det vanligt att studera emergenta mönster. Det kan handla om allt från virveln i badkaret, till fågelflockar som flyger i perfekt ordning, effektiva ekonomiska marknader och framgångsrika sociala rörelser. Mönster och figurer uppträder som av en händelse, utan att någon – som det verkar – planerar eller kontrollerar skeendet. Eller ta exemplet vågen i publiken på idrottsarenor. För visso behöver någon börja, men sedan böljar vågrörelsen runt läktaren. Knepet verkar att istället för att ha en chef som orkestrerar, ska varje individ imitera rörelsen hos den närmast bredvid. Mer behövs inte för att en vågrörelse ska uppträda.

En klassisk fråga inom vetenskapen infinner sig då: Hur förhåller sig det enskilda till det gemensamma? Är det vi ser när vi blickar ut över läktaren en mänsklig våg, eller bara summan av varje åskådares val att imitera sin granne? Är det sant att helheten kan vara större än summan av delarna? Kan vi förstå hur det svenska handbollslaget fungerar genom att i detalj studera varje enskild spelare, och sedan baka ihop dessa beskrivningar till en korrekt beskrivning av laget? Kan vi förstå njutningen av en symfoniorkesters musik, genom att grundligt analysera de enskilda musikernas insatser?

Som jag förstår Chilson är hans svar på dessa frågor ett tveklöst Nej. Helheten kan inte reduceras till summan av de ingående delarna. Intuitivt låter det som en rimlig hållning. Men är det sant? Om det finns något utöver de enskilda delarna som uppstår när dessa sätts samman, vari består detta ”något”? Skulle det inte vara möjligt, åtminstone teoretiskt (dvs. skulle kunna funka, men är praktiskt mycket svårt), att härleda allt som händer på handbollsplanen till vad de enskilda spelarna (och domarna) gör, om vi också tar hänsyn till betydelsen av hemmapublik och andra enskilda faktorer som skulle kunna tänkas ha betydelse? Om inte, vad skulle det annars finnas i helheten som inte skulle kunna förklaras av delarna? När vi i detalj har analyserat och förstått varje enskild dels natur och funktion, vad är det för något som vi måste tillsätta för att få fram helheten? Hur ser detta något ut? Något riktigt bra svar på den frågan finns nog inte, vilket faktiskt är tur, eftersom detta öppnar upp möjligheter att förstå världen bättre.

Om vi accepterar, trots mänskligt trots, att saker och ting kan studeras från olika perspektiv, både underifrån, som summan av de enskilda delarna, och ovanifrån, som helheten, kan vi laborera vidare. Som Chilson utvidgar resonemanget, kan i stort sett allt vi kan observera ses som en helhet eller som en samling delar. Handbollslaget kan ses som en specifik samling spelare, men det kan också ses som en (fiktiv) organisk enhet, vilket kan ge nya insikter om hur just lagarbetet kan förfinas. Marknaden kan ses om en helhet bestående av ett system för att premiera effektivisering och innovation, eller som en samling företag, där vart och ett av dem strävar efter att tillfredsställa sina kunder så väl som möjligt (icke av godhet, utan för att förtjäna sitt uppehälle).

Men även människan som individ kan förstås antingen som en helhet som kan agera på egen hand, eller som ett pågående emergent mönster, som kontinuerligt bryts ned, förnyas och förändras. De olika organen i kroppen lever i ständig interaktion med varandra, var och en av dem med en eller flera specifika funktioner, men kan också studeras – och förstås – var för sig. Huruvida det finns någon som styr de olika kroppsdelarna eller inte i någon slags överordnad bemärkelse är oklart, men en sak är säker, en tydlig ordning råder.

Åter igen uppkommer frågan om det finns någon tydlig koppling mellan kontroll och ordning. Ibland inte. Så kallade blockkedjor förutspås få en avgörande roll i framtida digitalisering inom de flesta sektorer.  Blockkedjor kan enkelt utryckt sägas bestå av decentraliserade databaser uppkopplade i nätverk. Det finns ingen centralenhet eller person som styr, men alla som ingår i systemet (som kan var öppet eller slutet) har tillgång till all information i realtid. Ingenting kan ändras utan att alla de andra omedelbart får information om det. Ingen information raderas. Om något behöver ändras läggs ny information till, vilket betyder att man alltid kan backa tillbaka till tidigare lägen när så önskas. Går egentligen inte att hacka. En slags social kontroll 2.0, skulle man kunna säga. Alltså, total kontroll utan någon enskild kontrollant (eller chef).

Vad betyder då allt detta? Behöver vi inga chefer? Jo, det gör vi, men det är tydligt att frågan om ordning inte kan förenklas till chefens förmåga att styra upp saker och ting. Det finns en tid för att med varsam hand stötta eller revidera, och det finns en tid för att släppa på kontrollen och våga lita på den inneboende ordningen i helheten. Den kloka chefen förmår växla perspektiv. Ibland finns det skäl att vara tydlig, kanske gentemot enskilda individer, men oftare handlar det om att vårda sköra strukturer, väl medveten om att varje ingrepp kan rubba den ömtåliga ordning som råder. Det är lätt att stoppa handen i virveln i badkaret och därmed bryta mönstret, betydligt svårare få tillbaka samma rörelse. Den ordning som störts i ett arbetslag kan behöva en varsam hand för att utvecklas i harmonisk riktning. Men mest av allt får man nog bara hålla tummarna för att man inte ska råka förvärra störningarna, och förundras över de många gånger det faktiskt fungerar rätt OK.

Björn Hassler, professor i miljövetenskap